一旦确定了战略，你就可以着手为你的团队以及每一个团队成员设定具体目标。         此时，你的作用非常关键。因为很多情况下，你不得不接受公司布置的任务，支持早已由他人确定的战略。而确定目标却是每一个管理者的工作关键。目标要清晰，这样团队成员才能在一个精确的时间框架中将其实现。这一目标需要分解至每个团队成员，每一个小目标都要有明确的截止时间。         你应该尽可能地将团队成员纳入到制定目标过程中。这有两个目的：第一，将各人的专长和知识都利用起来；第二，一旦目标确定，可以确保他们和目标保持同步。         有时，集思广益不是那么可行。比如你决心改变一种根深蒂固的企业文化但并没有多少时间，那么你可能就会选择自上而下地推行你的目标。但是，只要有可能，你还是要从基层开始确定目标以获得从长期来看更佳的效果。个人的具体目标到底是什么应该由管理者和员工一起讨论决定。         我们的建议是，你要每隔半年为你的公司、公司的每一个细分部门、直至每个个人写下清晰的目标。要真正发挥效力，这些目标应该：         •　清晰准确。要避免语义模糊和过于复杂。         •　员工要对目标的重要性达成共识。如果他们认为目标的设定是流于表面或是无关紧要的，就会采取相应的敷衍行动。         •　可衡量。老话讲：“你不能度量压根不能度量的东西。”这句话沿用至今因为它依然正确。许多东西都很难衡量，但只要可能，尽量让目标可以衡量。         •　有时间限定。只要可能，目标应该有一个固定的截止日期。如果无法确定一个明确的时间，那至少要有一个大致的时间框架。不给目标设定实现时间还不如没有目标。         •　有挑战性，但仍要可实现。这也是需要技巧的。既要让每个人竭尽全力，又不能让目标太遥不可及。如果目标定得过高，可能会损害士气；如果过低，则可能滋生中庸和碌碌无为。         •　有薪酬体系作为支撑。如果个人的目标提高了其产出的质量，但他们却按数量领取报酬，那么毫无疑问，你设定的目标会被人们无情地忽视。如果原本的目标是提高团队的整体能力，而人们却是按各自的表现和努力接受考核和获取报酬，这样的目标也不可能实现。         换句话说，写下目标是让公司有效运转的必要条件，但却并不是充分条件。这些目标必须获得公司文化和整个公司实际行动的支持。