须要进行重组或是重新界定公司的业务重点，而坎特注意到，许多公司现在正是这样做的。此外，相关性也意味着要创造适当的环境条件，使跨企业合作蓬勃地发展起来，并由此产生协同效益。
         在此基础上，坎特进一步指出了实现协同的三个必备条件。

       一，公司最高领导必须对发现和实现协同具有信心和决心；

       二，激励和奖励团队合作，而不是单纯地依据个人或企业自身的表现来确定；

       三，公司里的人员必须相互认识了解和沟通。

       完善发达的沟通网络有助于信息的交换，并可以为实现协同所需要的合作创造条件。坎特的观点可以在B O K公司的例子中得到检验。在这家公司中，虽然公司高层十分重视挖掘协同机会，并设立了专门委员会来促成这些协同的实现，但是公司除了一些一般性鼓励之外，几乎没有任何其他激励措施，也没有建立起任何通网络。按照坎特的观点，B O K公司的管理者们之所以失败，就是因为他们没有采取适当的激励措施，同时也没有用足够长的时间进行足够的努力来发展必要的相互联系和完善的沟通网络。对B O K的经理们来说，这些建议看起来似乎并没有多大的帮助。

这意味着即使大量的事实已经证明他们别无选择，他们仍有可能继续坚持原有的做法。而根据坎特的观点，除非他们可以把公司转变为后创业型的公司，否则他们将不可能实现协同。但是坎特在文中几乎没能列举出哪些公司已经成功地达到了这种协同状态。由哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特和I N S E A D的苏曼特拉·戈沙尔合写的一篇文章“跨国之路”。文章依据他们对日本、美国和欧洲的一些跨国公司进行研究的成果而写，这两位作者在合著的《跨越国界的管理：跨国之路》书中对这些研究成果进行了全面地阐述。
       在这篇文章中，他们对部分研究发现进行了讨论，并提出了新兴跨国组织的概念。巴特利特和戈沙尔首先描述了在全球范围内开展业务的公司所面临的种种机会。一些公司通过对全球业务进行协调而获取了显著的规模效益，较低的成本和更有效率的运营使它们在竞争中远远超越了对手。而另外一些跨国公司则拥有高度自治的国家级分支机构，这些机构非常擅于把握本国或本地区的市场机会，而正是这种对当地市场需求的迅速反应能力使这些公司逐渐强盛了起来。这两位作者认为，不断变化的国际竞争环境给跨国公司带来的压力正在与日俱增，这种情况迫使它们去尝试各种不同的方法来开发全球化业务中存在的种种机会。为了保持竞争力，它们不得不从本地和全球两个层面上同时挖掘自己在资源、技能和知识方面的潜力。
         巴特利特和戈沙尔认为，行政管理传统，亦即公司的规范、价值观和管理风格以及公司资产的结构和分布形态，是阻碍公司充分利用其现有机会的最大原因。例如，飞利浦的国家级分支机构一直是高度自治的，而且它的一批精英型的外派经理非常重视自己的独立性和对资源的控制力。虽然这种状况可以激发分支机构的创新意识，但它同时也使跨机构的协调合作变得非常困难。B O K的行政管理传统也是这方面的一个例子。在这两位作者看来，跨国公司所面临的任务首先是提高现有能力，然后才是继续开发新的能力。