团队冲突的根源
1. 团队成员的个性
团队是由不同的成员组成的，这些成员在背景、经验、态度等个性的多个方面都存在差异，这种差异容易导致考虑问题和处理问题产生分歧，分歧的长期存在必然导致团队成员之间多种冲突的产生。而人的个性中存在着潜在的竞争侵略意识，这是团队冲突的根源之一。人的这种潜在的侵略意识在遇到适当机会、情景时会自发地表现出来，团队中的刻薄语言、争吵、人身攻击、对抗等行为，有时就是这种“侵略性”的外显工具，团队成为人们外显这种“人性”的常见场所。
例如，丁晓是个非常争强好胜的人，她作为一名销售代表，总想事事赢得成功。在这种过度的求胜欲的驱动下，丁晓的业绩蒸蒸日上。良好的业绩使她成为部门经理，成为经理后，她依然全力要求部下必争第一。表面看来，应该这么做。但是，作为经理，丁晓除了与其他地区竞争外，还与自己手下的销售代表争夺。她始终要超过他们，遇到大客户，她总要争做主讲人。她无法忍受当旁观者。每次她与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工沟通其个人发展，她却经常吹嘘自己如何所向无敌。结果，这种盛气凌人的方式迫使许多销售高手离职。
从个性的特点来看，人们对周围世界的感受，没有两个人的感觉是完全一样的，每个人的感觉像独特而有个性的过滤器，透过它，把每一件事解释为主观的现实。而这通常会导致误解、困惑及冲突。案例中丁晓极端的争强好胜、自我表现成为冲突的根源，而且，具备这种个性的人往往不愿意改变自己。研究表明，一个具有同质性的团队中的冲突比一个异质性的团队中的冲突要少得多。但是，完全同质性的团队往往难以实现。所以，团队的管理者要高度重视个性对冲突的影响。
2. 任务结构和责权界定模糊
任务结构和责权界定模糊是团队冲突的根源之二。团队任务结构指的是团队工作任务的简单或复杂化的程度。如果团队任务是简单的，那么存在确定的目标、解决方法和程序，容易选择出正确的方法。如果任务是复杂的，情形则相反，此时，需要清晰地界定与任务相匹配的职责与权益。责权规定模糊意味着在一个团队中，每个人无法清楚地知道自己该干什么不该干什么、如何干、怎么样干是对的怎么干是错的等，对自身和对别人的角色定位都模糊。对自己有利，就争着抢着去做，争得好处；对自己不利，就推脱敷衍，保全自身利益。这样自然导致利益分配不均，容易引起冲突。谁负责某项工作的模糊程度越高，冲突出现的可能性就越大。
3. 对有限资源的争夺
团队冲突的根源之三是对有限资源的争夺。有效的资源总是稀缺的，这就造成了多个层面对有限资源的争夺，这也是导致冲突的普遍根源之一。由于团队在资金、原料、人员、设备、信息、时间等各种有用资源的分配上存在着局限性，难以做到按需分配或是完全公平的合理配置，所以源于资源争夺的冲突在所难免。
相对于员工的需求来说，团队所拥有的资源总是有限的，为了提高这些资源的使用效率,必将按照公平和效率而不是平均的分配方式来进行，同时又很难兼顾绝对的公平和高效，这就会引起部分员工的心理失衡，特别是团队中的资金、名誉、人员、地位、时间、权力等越是稀
缺，越容易导致一部分人的心理失衡。如评奖，一方面是名额的有限性；另一方面又有众多的需求者，二者之间必然产生矛盾，导致冲突爆发。
4. 价值观和利益的冲突
价值观和利益的冲突是团队冲突的又一个根源。不同的人参与生产和社会活动过程的动机之一，便是追求自身的目标和利益，而且各有各的价值观念，价值观深受信念影响。在错综复杂的交往与互动过程中，彼此间价值观和利益不可能完全协调一致，常常导致多种形式的阻碍或者对立，致使彼此间产生冲突。
在一个团队中老年人和青年人之间的冲突，经常是由于价值观不一致而引起的，比如对自由、幸福、勤奋、工作、自尊、诚实、服从和平等的看法不同，这就是人们通常所说的“代沟”。冲突涉及价值观时，人们就很难改变立场，因为人们投注了强烈的情绪、感觉和信念在里面。再如，不同公司的文化也有差异，这种差异对不同公司员工的工作价值观有着较大影响，欧美文化和中华文化对于职业忠诚度的理解就有较大差异。
5. 角色的冲突
团队冲突的根源之五是角色的冲突。团队中的个人在履行职责、承担任务、从事活动、展示形象时，常常不得不扮演两种或两种以上相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人或团队的紧张状态，从而导致彼此间发生冲突。
例如，王嫣以为，当了销售经理就会减轻指标压力，但她很快发现，现在她要操心的，不仅仅是她本人的指标，还有8个部下能否都达标。如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行了，”她说，“可作为经理，事情就没那么简单了。如果部下指标落空，着急也没用。真是让人生气。”案例中的王嫣担任多种角色，容易导致自身角色上的心理冲突。
6. 目标的分歧
许多时候，团队冲突都是因为各自之间的行为目标存在差异。生产部门乐于接受定型的生产任务，而销售部门则希望产品多样化。同一团队内的不同员工由于对市场调查的信息掌握不同，而对开发市场有不同看法，甲想以改进产品的质量来帮助公司得到更多利益，而乙却想要看到公司因为降低价格而得到更多好处。这必然引起冲突。正如中松义郎的目标一致论里提到的一样：项目个体只有与项目团队保持一致时，个体的能力才能得到充分的发挥，团队的整体水平才会最大化。个体与团队目标不一致也是引发冲突的原因之一。
7. 组织变动
团队所在的企业是团队发展的依托，也是团队建设的支撑。团队所在的企业组织变动是冲突的第七种根源，组织内较大的变化或变革能够引起或加剧冲突。组织实施改革、重组或兼并时，必然会打破原有的利益格局，为不同的人或团队带来恐慌、焦虑、利益上升或是下降。旧的平衡被打破，新的平衡还没有建立或正在建立的这段时间，是组织冲突的高发阶段。比如，2008年电信重组过程中，有29.3%的联通员工去电信。由于联通和电信在企业文化上存在着较大差异，重组后原来的联通员工与原来的电信员工之间也产生了诸多冲突。
8. 团队文化不佳
团队冲突的第八种根源是团队文化不佳。团队冲突的水平和性质与团队的风气紧密相关。功能正常、水平适当的建设性冲突在团队中的维持，往往得益于正常健康的团队文化、传统、风气和团队关系；功能失调、水平不适当的破坏性冲突在团队中的蔓延，也往往萌生于团队风气不正、关系不顺以及制度的变形。
9. 团队信息沟通渠道不畅
误解、语言、语义理解上的错位以及沟通渠道不畅容易导致沟通失效，也是冲突的导火索。我们知道信息沟通的模式是信息发出者“编码”后通过某种“媒介”渠道将信息传给接收者，接收者通过“解码”的过程后获得信息。在信息传递的途径上，信息发岀者是否能准确表达自己的真实意图，传递经过“媒介”时由于“噪音”的存在导致信息量丢失，接收者在接收到信息后是否能准确解码而理解发出者的真实含义，这些都可能导致沟通失效，为产生冲突埋下伏笔。比如，某公司对外项目的月进度会议，由于会议参加人员有项目业主（越南的）、中国承包商、德国咨询公司（业主的）、美国咨询公司（中方的），项目谈论的议题均属于比较专业的内容，项目语言又无法统一使用英文，每一次的交流都是越文通过当地翻译员译成中文和英文，反馈的信息是中文变越文或英文变越文到达业主。其实这样的沟通已经不能构成闭环，很多时候几个方面人员获得的咨询信息都是不对称的，这样的沟通显然是达不到效果的。信息沟通渠道不畅成为团队冲突的潜在条件。
