公司会有许多个像你所在部门一样的团队，就像办公室里的争执一样，公司内部各团队之间的竞争或合作难免会产生许许多多的矛盾，导致一个团队和另一个团队之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。相应的，就像部门内部矛盾会影响部门成员的工作情绪和工作效率一样，团队之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名团队领导，不仅具有维护团队利益的权利，更有保证公司效益的职责。所以，化解团队间的矛盾，无论对团队还是对公司都是有益的。

1. 调查原因

当你发现你的团队成员对某个团队产生了厌恶情绪的时候，你最好及时做一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪是否存在，在成员中是否有一定的普及面，而且这种情绪针对的是某个团队。团队领导最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉的一系列事件。当掌握了第一手的资料之后，不妨找另一个团队的领导谈一谈这个问题。

2. 双方团队领导沟通

通过与对方团队的沟通，可以清楚地了解对方的态度和立场。所以在这类事件上两个团队领导的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果一个团队领导和另一个团队领导仍抱着狭隘的局部主义观念，完完全全从自己团队的利益出发考虑整个事件，那么矛盾是无法解决的。在这个时候团队领导首先应该表明自己解决问题的态度，矛盾已然产生，化干戈为玉帛才是上上之选。所以，在谈话中，两位团队主要领导应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的团队成员才不会进一步激化矛盾，因为两位首领都已经发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让团队成员们意识到解决矛盾才是双赢的途径。

3. 公开对话

准备工作一旦就绪，不妨由两位团队主要领导召开大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。这当然不会是一件开心的事情。假如公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是再好不过的；假如没有这类机构，那么由两个团队主要领导共同推荐一两名仲裁者，由他们坐在两队成员中间，倾听了解情况。会议上的争执是不可避免的，只要言语不过于激烈，让双方代表互相诉说一下也未尝不可。但还是要做到适可而止，如果有人一时克制不住怒火，那么可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来。这时可以用提问的方式将话题吸引过来，比如：既然你们对我们的做法表示不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况；或者是：他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。

4. 找到解决方案

最后，促成双方代表对问题达成一致——这就要看两个团队的主要领导以及中立的协调人的态度了。解决方案要以客观公正和顾全整体利益为原则。双方应该以协商的态度，设身处地地为对方想一想，为公司的利益着想。双方可能会达到完全和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾地未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况有进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的第一手材料把几个核心问题挑出来，在双方代表面前当众宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。求同存异将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点细致化、具体化。这样做有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。

经过上面几个步骤，团队间的冲突也应该能化解一大半了。接下来的工作就是针对个别员工，对他们作单独的说服教育工作。