在《战略中心型组织》（The Strategy-Focused Organization）一书中，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（Dvid Norton）引用的数据证明，新战略的失败率为70％～90％。如果真是这样的话，这的确值得人们深思。         为什么一个精心构造的战略会最终失败呢？         卡普兰和诺顿认为，其中的一个原因是衡量该战略的工具并没有跟上变革的脚步。在工业经济中，公司一般通过对有形资产——厂房、设备、煤、钢铁等的投入来获得产出、创造价值。而大多数财务衡量工具，正如我们在随后的第9章将会看到的那样，也是以有形资产为计算基础。         但是，在今天的经济环境下，很多价值却来自无形资产：客户关系、创新产品和服务、信息技术和数据库、强有力的品牌、员工的能力和进取精神等。这些东西都不会那么清楚地反映在公司的现金流量表或者资产负债表中。而这一切造成的结果是，公司的预算计划并没有充分考虑这些因素。正如我们在下一章将要讨论的那样，公司对那些不能被度量的东西总是失于管理。         因此，一个战略成功实施的第一步是引入卡普兰和诺顿的“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。它能着眼于整体战略中最重要的目标，并针对这些目标开发出可以追踪公司进展的各种衡量指标。这些指标就是将战略转化成可操作术语的关键所在。         一旦有了衡量指标，你在向全公司传达整体战略时很容易争取他人的配合。公司里的每一个人都要有与整体战略相匹配的个人目标，也应该对自己在这一规划中的地位有比较明晰的认识。而对他们的评估和考核也要围绕着这个整体战略进行，让战略成为每个人日常工作的重要组成部分。         卡普兰和诺顿在书中还讲到了美孚石油的转型故事，其新的战略旨在为加油站的客户提供更高质量的服务和客户体验。这就需要大批收买独立服务站的操作员，运油卡车司机的部分任务是让这些服务站的操作员感到满意和开心，其考核和奖惩也将据此进行。这些司机们充分理解了这一战略，每当出现了会破坏这一新战略的情形，比如卫生间脏了或者电灯坏掉，他们就会主动地向公司报告。         最终，一个成功的战略不能是一种每三年进行一次的练习，而要成为一个长期持续的过程。这一战略要在财务上、在业绩评估中、在分析和信息系统中都有所反映。公司要考虑战略在实践中如何具体应用，来选择帮助员工理解战略的方法。         战略及其实施，就这样融为一体，也是我们下一章的主题。