成本和收益的分配，这也使得公司无法对各个企业的经营业绩进行监控。尽管金融服务行业中发生的变化确实给公司带来了发展机遇，但是格朗的样本公司在寻求发展时所依赖的并不是对如何获得某些具体效益所做的详尽分析，而是它们对协同的整体认识和把握。

       当它们通过开发通用技术、交叉销售、使用共同的销售队伍对各种不同的产品进行市场营销等手段尝试着获取协同效益的时候，它们发现创造这种相互联系的成本要高于所能得到的收益。格朗的总结认为，这些金融服务公司的经验表明企业之间以紧密的相互联系为基础的多元化必须要以渐进的方式来实现。

       当样本公司拼命去同时把握多种机遇的时候，它们实际上已经超越了自己的能力限度。如果它们还不得不去同时应付瞬息万变的环境变化，这种能力超载的情况就会导致公司内部的动荡不安。格朗认为，公司应该采取一种目标更为明确的发展模式。仅仅识别出机会甚或是识别出许多可以共同开展的业务和共享的技能是远远不够的，公司还应该对自己的管理能力有一个深入的认识，只有这样才能对自己应该追求的目标做出明智的选择。格朗的结论与前一部分中坎贝尔文章中的观点不谋而合。两位作者都认为，公司应该采取一种目标明确、措施详备的方式来对协同机会进行管理。          由沃鲁恩·贝里和M c K i n s e y公司的托马斯A .鲍尔斯所写的“重建联盟”。这两位作者所讨论的话题对经理们来说是再熟悉不过的了，即在协同受挫的时候该怎么办。虽然他们的讨论是围绕着一个美国公司和一个日本公司所组建的联盟展开的，但是两家公司在这个案例中所采取的解决