创新的战略要求不同于继续经营中的企业所用的衡量方法、预算和预算控制。

　　如果把适用于继续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)用到创新性工作上去，那就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力，正好像叫一个六岁孩童负重一百磅长途步行一样。而且，它也不能给予真正的控制。最后，当创新成功时，它可能成为一种真正的威胁。因为，到那个时候，需要有适合于快速成长的控制，即显示出利用成功所必需而又防止过度扩张的努力和投资。

　　成功的创新性企业在很早以前就知道了这点。

　　经营管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作为一种模式制定出来，使各个事业单位全都以投资回收率作为中心。但是，在那有名的模式中却并不包括创新工作。只要一个事业单位、一条产品线或一种生产程序还是处于创新阶段，它在创新上所用的资本就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内。其费用也不包含在该事业单位的费用预算之内。这两者都单独分开。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年多以后，才归并到进行这项创新的事业部的预算中进行衡量和控制。

　　这就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和成绩而加以抵制。它也保证创新工作所用的费用和投资能够得到严格的控制。它使得有可能在每一步提出这样的问题，“我们所期望的最终成果是什么?风险因素即不成功的可能性有多大?”“我们是否有理由继续进行这项创新工作?”

　　继续经营中的企业的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。在继续经营的企业中，所提的问题始终应该是，“这项工作是必需的吗?我们是否可以不要这项工作?”如果答案是“我们需要这项工作”，那就应该再问一下“所需要的最低程度的支持是什么?”

　　就创新工作来讲，首要的和最严肃的问题是，“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来生产性地进行工作？”

　　用于创新工作的独立衡量系统可以对决定创新战略的三项因素进行衡量。这三项因素是：最终机会、失败的风险、所需要的努力和费用。如果没有这种独立衡量系统，在机会极为有限而失败的风险很大时，可能会继续投入各种努力，甚至还可能增加各种努力。

　　这方面的例子有六十年代后期一些制药厂以很高的科学上的独创性来生产多种广谱抗生素。当时，合成一种较市场上已有的抗生素好得多的新的广谱抗生素的可能性已很小。换句话说，失败的风险很大。而机会却比十年以前小得多。即使是一种性能好得多的抗生素也必须同已有的很好的产品相竞争，而后者是已为医师所熟悉并知道如何使用的。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域中要发现任何真正新的东西所需的费用和努力，却迅速增加了。传统的市场观点，都按照市场的大小而推断出一种“更好的”新产品就会取得很大的成功；完全会使人误入歧途——事实上有很多公司就是因而误入歧途的。

　　因此，对成功的创新最有害的莫过于树立一个每年“利润增长百分之五”的目标。在创新的头三年或头五年——有的时间更长——利润根本没有增长，根本没有什么利润。在以后的五年至十年的期间，利润的增长率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在创新项目相当成熟以后，才能期望其利润每年以一个小的百分比增长。但是，到了那个时候，它们已不再是创新项目了。

　　因此，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营。而通常的预算和会计手段却能相当迅速和可靠地把努力和投资的目前成果反馈回来。创新的诱惑在于，没有任何的成果却不断的投入人员和资金。因此，对创新进行管理中十分重要的是仔细考虑一下所期望的是什么，以及将于何时取得成功。这些期望不可避免地会由于各种事件而改变。但是，除非有中间成果，特别是进展、创新过程中实际作业的“结果”，否则无法对创新进行管理。

　　杜邦公司在二十年代后期着手从事聚合物的研究。这项研究终于导致十年以后产生了尼龙。但在当时，却没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，是否能制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革或新的润滑剂(当然，最后这些产品都制造了出来)。直到接近于研究工作的结尾，才看得出来第一项主要的商业产品将是合成纤维。但是，杜邦和负责研究工作的科学家卡罗瑟斯(Carrothers)博士从一开始就有系统地画出了一张进程图，表明可能期望得到些什么样的发现和成果，以及什么时候得到。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔两三年就加以修改。但始终重新画出以下各个阶段的进程。杜邦只是在已获得聚合纤维因而可以从事大规模的发展时才大量投资。在此以前，他所花的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用。