就像所有的企业战略一样，创新战略也从以下问题开始，我们的企业是什么，它应该是什么？然而，它对未来的假设与继续经营的企业不同。后者的假设是，当前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将继续下去。继续经营企业战略的主要目标是优化现有或正在建立的事物。

创新战略的主导假设是，所有现有的东西都处于旧的过程中。假设必须是，所有现有的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序迟早会很快下降，而不是上升。

因此，继续经营企业战略的基本要求是更好、更多，而创新战略的基本要求是新的、不同的。

创新战略的基础是有计划、有系统地消除旧的、死的和旧的东西。创新组织不花时间和资源来保护过去。只有系统地放弃过去，我们才能解放新工作所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——有能力的人。

现有大型企业创新的最大障碍可能是他们不愿放弃过去。通用电气公司未能在电子计算机领域取得成功的原因在很大程度上是因为它不愿意和不能在这个领域使用高质量和有能力取得成就的管理人员和专业人员。事实上，通用电气公司已经安排了许多优秀的人员到电子计算机部门，但很少让他们期待很长一段时间。当他们一从研究办公室或大事业部转移到原来的工作岗位时，人们就喊道：我们不能没有他们。所以他仍然回到原来的工作岗位来改进他所知道和所做的事情。

新事物，尤其是似乎还没有诞生的新事物，即未来的创新，与继续经营的巨额业务和各种问题相比，总是微不足道的。因此，如果现有企业想要创造未来，系统地放弃过去就更重要了。

创新战略的第二点是清楚地认识到创新应该设定高目标。一般来说，对现有产品进行一些小的改进和创新新新产品一样困难。

作为一项经验规则，前论文的作者迈克尔·卡米指出，创新工作的预期结果至少应该是公司目标的三倍。这可能仍然更少。在改进工作中，如增加新产品、提高产品线水平、扩大市场等，其成功率约为50%，失败不超过一半。

创新工作不是这样的我们必须假设他们的大部分工作都不能成功。十分之九的优秀想法变得毫无意义。经过仔细分析，一些想法似乎很有价值，可以实施，但十分之九的想法会失败，或者只取得一点成就。创新工作的失败率很高，应该很高。因此，创新战略的目标必须是创造一个新的职业，而不是在现有的产品线添加一个新的产品；创造新的成就能力，而不是提高现有的能力。创造有价值的新概念，而不是改善现有价值的满足。创新工作的目标是造成很大的差异。造成巨大差异的不是技术决策、科学改进、高成本和艰苦工作，而是对环境的影响。

创新工作的平均成功率只有十分之一，因此必须设定高目标。一项成功的创新工作必须弥补九项失败，并产生自己的成就。

现在，大多数人都记得伯纳德·巴鲁克是美国在第一次世界大战期间负责战时经济的人，是从伍德罗·威尔逊到哈里·杜鲁门前美国总统的朋友、知心人和顾问。然而，在巴鲁克成为一名资深政治家之前，他作为一名新兴投资者积累了大量资金。在此期间，在第一次世界大战前30年，其他金融家在房地产和铁路债券上进行了投机，而巴鲁克则投资于新的创新事业。他显然对技术了解不多——至少他假装不知道。他投资的是人，而不是新想法。他在一家初生企业的早期阶段投资。一般来说，他不需要很多钱，只要他给一个有新想法的人几年的补贴。他的投资原则是，十分之八的投资项目将失败，无法收回投资。但他认为，只要他知道，最聪明的投资者就会更成功。

创新工作不是直线发展的。很长一段时间以来，有时在很多年内，只是为了劳动而没有结果。当最初的结果时，它通常很小。事实上，最初的结果很少是客户最终会购买的结果；最初的市场很少是主要的市场；最初的应用程序很少最终转化为真正重要的应用程序。

在第二十五章中，我们曾经说过，新技术对社会的影响是不可预测的，有时是不可预测的。事实上，与真正的新事物有关的一切都是不可预测的。例如，在第25章中，我们举了这样一个例子。1950年左右，我们对电子计算机的市场前景进行了认真的市场研究，但估计出了很大的错误。此外，预计新事物的最终成功比预期新事物的最终成功更困难。时间进度是最重要的——尤其是在创新工作中。然而，时间进度是完全不可预测的。电子计算机、抗生素、全录复印机等创新项目很快席卷了整个市场。然而，每一个创新项目都比预期的要快，就有五六个创新项目似乎在很长一段时间内一无所获，但它们最终可能取得了同样大的成功。最好的例子可能是蒸汽船在未来18年内不会完全取代。

然而，经过长期的挫折等待期，成功的创新项目像流星一样崛起，在短短几年内成为一个新的重要产业、新的重要产品线和重要市场。然而，在它达到这一步之前，没有人能预测它何时起飞，甚至没有人能预测它是否会起飞。